Mariano Arconada: "Debemos recuperar ritmo competitivo, el absentismo tiene niveles insostenibles"

Michelin es uno de los líderes mundiales en producción de neumáticos con una cuota en el mercado del 13,8%, gracias a sus 190 millones de neumáticos producidos. La planta de la firma francesa en Vitoria es la más grande de Europa con 3.500 trabajadores, además de dar trabajo a unas 600 empresas de Álava proveedoras de la fábrica. El empleo inducido de su actividad asciende a unas 14.000 personas. Es por lo tanto, un pulmón económico para Álava y el País Vasco que, además, aporta a la balanza comercial una potente inyección de ventas al exterior. Y es que exporta más del 90% de su producción.

En este 2020 complicado, fue la primera empresa que volvió a la actividad en el mes de abril y ha mantenido una producción estable desde ese momento gracias a la cartera de pedidos y a la gestión de los procesos para evitar los contagios y a un vigilado proceso para mantener el equilibrio de stock y fabricación. Una tarea para la que no ha requerido, además, acudir a las ayudas o líneas de financiación que se han impulsado desde las administraciones.

Dentro de dos meses, Mariano Arconada cumplirá su segundo año al frente de la planta de Vitoria. Este Ingeniero de Caminos cántabro aterrizó en Vitoria en febrero de 2019 tras un largo recorrido en Michelin que comenzó en 1986. Arconada ha pasado por las plantas de Valladolid, Aranda de Duero y en Francia, en la sede central, en la dirección del neumático para turismo de Europa. Hombre de palabra clara y directo, identifica el problema con precisión y alerta de la importancia de que la sociedad y la economía vasca no pueden pararse en la autocomplacencia y deben crecer en competitividad

A punto de terminar un año que nos ha cambiado la vida a todos con el coronavirus. ¿Qué balance realiza?

Un año muy malo sin paliativos, en todos los sentidos. Especialmente doloroso el impacto sanitario y en las personas, provocando a su vez una crisis económica que afecta a las empresas y nuevamente a su parte social. Las consecuencias, sólo con la parada de dos meses, suponen una caída de entre el 15 y el 20%. Es un impacto muy fuerte.

Para la recuperación de la actividad fue clave el equilibrio: producción-stock vs pedidos-ventas

Sí. Pero a pesar de todo, la planta de Michelín en Vitoria fue de las primeras empresas en desactivar los Erte y volver a la actividad. ¿cual fue la clave?

Efectivamente, volvimos paulatinamente a la actividad en abril. Y lo hicimos respetando los protocolos definidos con nuestros delegados de Prevención. Quisimos ser, desde el principio, parte de la solución y fuimos subiendo de manera progresiva nuestra producción, a medida que nuestros clientes lanzaban sus pedidos. Fuimos valientes para cerrar y valientes para abrir. Había que tomar decisiones en función de la situación, pero también conscientes de las circunstancias. No era sencillo y pusimos siembre en primer lugar a las personas. En cuanto a las claves, en aquel proceso fue fundamental controlar el flujo de caja. Qué pedidos teníamos, cuáles se activaban, cuáles se paraban, qué stock. Había que fabricar con inteligencia y monitorizar en todo momento la situación. El buen comportamiento, dentro de la situación de crisis, de los pedidos ha sido la clave, junto al equilibrio: producción-stock versus pedidos-ventas.

Tras el parón de primavera. En el tercer trimestre la economía reaccionó rápido, pero este otoño con la segunda ola hay que hacer de nuevo balance de daños ¿cómo se ha vivido en Michelín?

Si lógicamente en nuestro sector somos un tren del cual todos somos vagones. Cuando alguien ralentiza, todos notamos el efecto. Si hablamos de la planta de Vitoria el impacto de la primera ola se notó más en el neumático de turismo, que luego se recuperó en verano. En cambio, el área del neumático de obras públicas y minería, que es la otra gran actividad de la planta, se ha notado más el efecto de esa segunda ola. Pero la combinación de esas dos líneas es la que nos ha ayudado a mitigar el efecto.

Se ha comportado mejor el neumático de turismo, gracias a la diversificación en nuestros clientes de fabricación y a la fidelidad de nuestros clientes de reemplazo

La diversificación y no tener todos "los huevos en la misma cesta" ha vuelto a ser clave

Además, dentro de cada una de estas líneas, hay también diversificaciones, con lo que los riesgos se reducen. Es decir, entre nuestros clientes de neumático de turismo hay de primer montado (fabricantes de vehículos) y de reemplazo (talleres). Pero en fabricantes tenemos también diferentes marcas que han funcionado diferente: Peugeot, Renault, Nissan, Tesla, BMW, Mercedes. Se ha comportado mejor el neumático turismo, pues nuestros clientes de fabricación de automóviles han notado el impacto de manera contenida, y nuestros clientes de remplazo nos han mostrado una fidelidad, dentro de un contexto muy duro, que nos ha ayudado.

Mariano Arconada. Michelin

¿Y las perspectivas para el 2021? Se espera cierta reacción del sector de la automoción 

Efectivamente, 2020 ha sido un año de caída de ventas, de cifra de negocios y malos resultados para la automoción. Para 2021 tenemos una perspectiva de prudente recuperación, no exenta de incertidumbre, esperando que el efecto de la ansiada vacunación, permita volver a unos protocolos sanitarios y sociales , que nos hagan recuperar la confianza, y que el tren de la recuperación con los diferentes vagones o sectores comerciales e industriales se ponga en marcha de manera estable. La confianza es clave. Las previsiones apuntan una activación, una recuperación, pero es que cualquier cosa comparada con este año será una mejora. La contracción de 2020 ha sido de más del 10%, es que partimos de muy abajo.

Para ese futuro, ¿cómo afrontan las inversiones?

Lógicamente, ante la magnitud de la pandemia y su impacto económico, Michelin, como todas las empresas, debe velar por su tesorería, por su caja, pues hay que hacer frente a pagos y los ingresos se reducen drásticamente, o directamente son cero. Así, entre las acciones lógicas en esta situación está la de cuestionarse todo gasto y, entre ellos, las inversiones. Lo hemos hecho analizando el corto plazo, pero mirando el medio y largo plazo, cuando esto pase. Viendo los problemas, pero también las oportunidades, frenando algunas y manteniendo otras.

Y la conclusión

Habiendo analizado bien la situación, no se puede parar. No se pueden dejar de hacer cosas y que eso te hipoteque mañana. Hay que seguir invirtiendo en competitividad. En eso hemos mantener el esfuerzo.

Analizando bien las inversiones, hay que escoger las que mantener. No se puede dejar de hacer cosas y que eso te hipoteque el mañana

¿Cuáles son las principales líneas de inversión?

Las inversiones en nuestra fábrica siguen orientadas en cuatro grandes ejes: Las sociales y de sostenibilidad. Para mantener el trabajo y su entorno, así como la seguridad y no perder posicionamiento en las cuestiones medioambientales. En segundo lugar, la competitividad, la pandemia no ha parado a otros países que producen a menor coste. El tercer punto es el de las inversiones centradas en la innovación de producto, debemos seguir siendo líderes. Y, en cuarto lugar, la digitalización y la automatización. Dormirse en esto unos meses significa perder el tren del futuro.

En Euskadi debemos recuperar nervio competitivo. El absentismo tiene niveles no sostenibles. No podemos mirar para otro lado

Hablaba de competitividad. Euskadi tiene una tarea pendiente en este punto con los costes de producción. Una cuestión en la que además el absentismo laboral está creciendo de un modo desmesurado

Desde mi llegada a Vitoria en 2019 he constatado, y se ha compartido en diferentes foros, que en Euskadi debemos recuperar nervio competitivo y las dos palancas son los costes de la producción y el absentismo laboral. No podemos mirar para otro lado, hacerlo sería malo para el buen entramado industrial que tiene Vitoria, que da un bienestar social, que revierte en el territorio y en sus ciudadanos, y que no podemos dejar que se nos caiga.

¿Cómo afrontar eso?

Esta crisis está haciendo aflorar una parte de este iceberg peligroso de la falta de competitividad, que está ahí y que con diálogo debemos recuperar. Recientemente La consejera de Desarrollo Económico, Arantxa Tapia lo ha señalado, hay que pasar a la acción. En la prensa salen empresas con niveles de absentismo del 15%, que con o sin COVID, son niveles no sostenibles. El absentismo tiene inherente una actitud y eso tiene un coste muy alto. No podemos mirar para otro lado. Hay que activar soluciones desde el diálogo, el análisis, en la mesa con el Gobierno, las empresas, las asociaciones. Los niveles actuales no son sostenibles. 

La automatización y la digitalización en la industria son retos marcados por la Unión Europea y líneas que financiará con generosidad con los Fondos de Recuperación. ¿Cómo afronta Michelín esas líneas? ¿Participará en algún proyecto de financiación?

Michelin trabaja en estas líneas, no hacerlo, insisto, es estar fuera de mercado. Así que, independientemente de las Ayudas, vamos a avanzar en esa dirección. En cuanto a los Fondos, es pronto para hablar de financiaciones en proyectos concretos, sin que los Fondos de Recuperación se hayan estructurado y declinado por nuestros gobiernos. A partir de este trabajo previo, solicitaremos y participaremos en aquellos proyectos que las diferentes convocatorias de las Administraciones lo permitan. Si podemos aportar y ayudar, lo haremos encantados. Si nuestras líneas cumplen los requisitos, presentaremos nuestros proyectos. Pero nuestra apuesta estratégica no está condicionada a esto. 

Los Fondos Europeos deben ser rápidos, si llegan tarde ya no sirven. Parece razonable que las empresas participen en su destino estructurado

La gestión de estas ayudas está generando cierto debate ¿cómo han de llegar esos fondos? ¿deben participar más las empresas en su empleo?

Todos estamos de acuerdo en que deben ser rápidos, si llegan tarde ya no sirven. El punto clave es también quiénes deben participar en estructurar y orientar, de manera eficaz estas ayudas. Parece más que razonable que las empresas, a través de sus organizaciones empresariales, participen con las administraciones en el destino estructurado de esos fondos para lograr la supervivencia del máximo de empresas y activar, así, la locomotora de la recuperación, favoreciendo el consumo.

El endeudamiento público es la apuesta para afrontar la crisis, está siendo la palanca con la que mantener el gasto. ¿Qué hacemos con la política fiscal?

Esta pregunta es compleja porque toca los diferentes modelos sociales, desde los más neoliberales, a los más intervencionistas. No soy un experto, mi opinión, basada en mi experiencia, es que en situación de crisis es mejor aligerar la carga fiscal a empresas y personas. Así se favorece la supervivencia de empresas y negocios, pero también para las personas favoreciendo el consumo. Se necesita dinero en circulación. Pero hacer esto no es fácil, la crisis social hace necesario ayudar a personas y mantener prestaciones, sin duda, pero lo que hagamos debe ser sostenible a corto y medio plazo. Creo que hay mucha gente más experta que se ha posicionado al respecto. No hay atajos.

Hay que salir de la zona de confort, la sociedad vasca no puede perder eso. No puede caer en el conformismo

Son ya casi dos años los que lleva en Vitoria, ¿percibe cierto conformismo en aquella sociedad que ha soportado un tejido industrial tan potente como el vasco?

Sí, es ése es un riesgo. Creo que la historia del progreso, para avanzar, requiere salir de la zona de confort. No podemos perder esa actitud y hay, a veces, en las que sí veo que la sociedad está en esa zona de confort. Es necesario salir para avanzar.