Fornos: "Estamos volviendo al ‘reshoring’ en las operaciones de compra, fabricación y ensamblaje"

La gestión de la cadena de suministro es un eje fundamental para el correcto funcionamiento de toda empresa y eso lo hemos recordado después de los problemas derivados de la pandemia y la guerra en Ucrania. Bien lo sabe Gonzalo Fornos, presidente nacional y también de la división vasca de AERCE, la Asociación Española de Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos, además de Partner-Socio y Director de Consultoría en LKS Next, con quien charlamos acerca del nuevo modelo que está implantando el tejido empresarial, basado en la gestión del dato y la inteligencia artificial, para hacer previsiones que nos ayuden a disponer del ‘stock’ necesario.

- En los últimos años se ha expuesto aún más la importancia de la gestión de las compras ante los problemas de suministro, la COVID, el encarecimiento de las materias primas y de la energía, la inflación desbocada y la guerra de Ucrania.

- Bueno, las compras es una de las funciones que hay que hacer en cualquier empresa para garantizar que los productos y materias primas estén a tiempo en forma y en precio. Y últimamente, las cadenas de suministro y producción se encuentran en un contexto muy incierto e inquietante. 

- La pandemia afectó a las principales cadenas de suministro de todo el mundo, también en Euskadi, ocasionando grandes problemas que nos hicieron reflexionar acerca de la necesidad de un cambio de paradigma, también en el sistema logístico.

- Efectivamente. Hay que partir de la base de cómo están estructuradas las operaciones industriales en las empresas del País Vasco durante los últimos veinte años, pues se han desarrollado una serie de estrategias para organizar sus operaciones que les ha llevado a localizar parte de los procesos productivos en otros países. 

Esos países han supuesto una mejora de los costes de los recursos, la mano de obra y la maquinaria que necesitas para producir esos bienes, y por lo tanto las empresas se han ido localizando en estos países para mejorar su competitividad, en algunos casos en los países del Este de Europa y en otros casos nos hemos ido un poquito más lejos, a países asiáticos. 

En ese sentido, hemos pasado de tener todas las operaciones integradas y verticalizadas cerca, o unificadas, integradas en una misma instalación, a que a lo largo de los últimos veinte años se hayan ido fragmentando en torno a diferentes países y con diferentes empresas con las que colaboran sus subcontratas proveedoras. Y claro, la gestión de ahora no tiene nada que ver con la de entonces.

En los últimos cuatro o cinco años han sucedido cosas que han afectado al mundo de forma muy abrupta y, además, de forma muy diferente entre los diferentes países, pero a todos les ha pasado y a todos les ha afectado la pandemia, pues afectó a todo el mundo, pero en momentos diferentes, entonces claro, como las cadenas de suministro estaban fragmentadas, había una gran descompensación entre oferta y demanda en las cadenas de producción. 

Primero empezó a haber problemas de suministro de las materias primas de los componentes que se fabricaban en determinados países del sureste asiático y de Asia porque les afectó en ese momento y peligró la continuidad de sus fábricas.

- Fue muy sonado el caso de los chips…

- Sí y es uno de esos problemas que todavía sigue coleando. También algunas materias primas necesarias para fabricar componentes o incluso principios activos de productos farmacéuticos, pues su aplicación está muy concentrada en determinados países que en ese momento estaban sufriendo las consecuencias de la pandemia. Ahora, las actuales consecuencias de la guerra de Ucrania también han descompensado un poco las relaciones entre los países.

Los problemas que hemos tenido han afectado a cómo relacionamos la oferta y la demanda entre las diferentes partes en una cadena de suministro. Esa descompensación es lo que tiene un impacto directo en que las fábricas tengan lo que necesitan para fabricar.

Y en ese sentido, las personas que se dedican a garantizar que se dispone de lo necesario para la continuación de la fabricación han sufrido unos tiempos muy complicados, porque han tenido que buscar fuentes o proveedores alternativos y gestionar los inventarios sin la información y sin la estabilidad de la información que hasta ese momento les posibilitaba, planificar los stocks e inventarios de una manera ordenada y con los costes y las cantidades adecuadas.

Hablamos de estabilidad y de información buena que no han tenido durante todos estos años y eso ha afectado mucho, tanto a que haya roturas de stock como a que haya stocks totalmente sobredimensionados. Esto ha dificultado mucho a esta labor de aprovisionamiento de las organizaciones y a veces llegando a afectar incluso hasta el punto de obligar a realizar paradas de instalaciones productivas enteras.

- Claro, pues si falla una parte de la cadena de suministro todo se paraliza. ¿Qué hemos aprendido de los fallos cometidos hasta ahora, si es que hemos aprendido algo? ¿Qué debemos mejorar si nos vuelve a suceder una catástrofe? ¿Como podríamos prevenir futuros problemas?

- Bueno, creo que una de las cuestiones que habría que añadir, porque no han sucedido sólo eventos ajenos a nuestra gestión, como una guerra o una pandemia, sino que adicionalmente hay cuestiones que nos han afectado, nos están afectando y nos afectarán de cara al suministro, como la nueva normativa y las nuevas regulaciones que están apareciendo y que como son de obligado cumplimiento nos afectan fundamentalmente en materia de sostenibilidad. 

A lo mejor, respondiendo por estas cuestiones que nos están sucediendo, de alguna manera, para ayudar a las organizaciones a ser más resilientes, por ejemplo, hay una directiva que se irá transponiendo a las diferentes normativas y ordenamientos jurídicos de los Estados miembros, que es la Directiva del Parlamento Europeo y del Consejo sobre la diligencia de vida de las empresas en materia de sostenibilidad, que ha entrado en vigor este pasado 1 de enero en Alemania y que, entre otras cuestiones, obligará a las empresas a tener mucha más información sobre el grado de cumplimiento en materia de sostenibilidad de sus proveedores e incluso de información relacionada con los componentes que uno compra a sus proveedores siguiendo ciertos indicadores.

Nuestra propia normativa va a obligar a hacer una reflexión sobre cómo ordenar las diferentes operaciones en el mundo, es decir, una de las cuestiones que se pretende abordar es la reducción de la huella de carbono que tienen los productos que uno compra y los productos y los componentes de esos productos y de las materias primas que componen esos componentes. De alguna manera, lo primero que hay que hacer es conocerlo y en segundo lugar establecer planes de acción para reducir esa huella de carbono. 

Aplicación de la nueva normativa

- ¿Qué impacto cree que tendrá esta normativa?

- Las empresas tienen que empezar a prepararse, ya que sus operaciones deberán seguir una hoja de ruta para aumentar su sostenibilidad. Además, hay otras normativas que ya nos están afectando, como la del impuesto al plástico no reciclable, que nos obliga a minimizar su uso.

Tendrá un impacto organizativo y económico también, porque probablemente estas normativas sea necesario tratar la información de forma tecnológica, lo cual cuesta dinero. Entonces, las empresas van a tener que pensar en cómo organizar sus operaciones para mejorar las cuotas de sostenibilidad y de reducción de su huella de carbono, pero también van a tener que pensar con qué proveedores se relacionan para cumplir con todos esos requerimientos.

Para aplicar la normativa que agrupa todas estas cuestiones vamos a necesitar no sólo conocer toda esta información de nuestras cadenas de suministro de nuestros proveedores, sino que probablemente requerirá que en esa planificación se establezcan también estrategias para cuestionar si la operación que yo pensaba realizar en este país, pues resulta que tengo que volver a plantearla en mi propio país, es decir, hacer un ‘reshoring’.

La operaciones de ‘reshoring’ minimizan los desplazamientos de esos componentes y por lo tanto esa huella de carbono provocada por el transporte se reduce. Es decir, como consecuencia de la pandemia y la guerra de Ucrania y ahora con la nueva normativa, se van a reordenar las operaciones de compra, fabricación o ensamblaje.

- ¿Cómo valora este paquete de medidas?

- Bueno, yo creo que el fondo de las normativas es positivo, porque en definitivas cuentas, lo que trata es de conseguir organizaciones más sostenibles y conseguir que los productos que compremos tengan un menor impacto ambiental. El problema está en su implantación, es decir, en qué acciones tiene que hacer una compañía para adaptar sus procesos, sus sistemas de información y la manera que tiene de relacionarse con los proveedores para poder cumplir con esta normativa en los tiempos que se requieren. Esa es la parte más compleja porque tiene grandes impactos. 

Los retos del futuro

- ¿A qué retos se enfrentan las empresas para abordar el futuro?

- Será necesario poner en marcha una serie de acciones para conocer cuál es la huella de carbono de mi producto y cómo hacer para reducirla, entonces a nivel de gestión es un reto, a nivel de logística es otro reto, y a nivel de relación con proveedores, pues también el reto es mucho mayor, porque no negocias con gente de tu propia organización, sino que es gente de fuera que a su vez tiene otros clientes aparte de ti. Es una cadena muy extensa de distintos países con distintas normativas y regulaciones.

- Con esta normativa, entonces, ¿podríamos estar algo más preparados o tener ese plan B por si algo falla? Es decir, si el suministro de China no llegara, siempre podríamos recurrir a nuestros proveedores cercanos…

- Bueno, la normativa no incide directamente en eso, pero en el contexto actual, en el que se nos han visto las costuras, tenemos que diseñar un modelo operativo más resiliente que aguante un envite parecido. Con independencia de la normativa, yo creo que las empresas hemos aprendido a que es necesario.

Claro que debemos saber que lo que hagamos tiene sus consecuencias; cómo organicemos las operaciones, tiene consecuencias; o con qué proveedores trabajamos o dónde hacemos cada una de las operaciones, tendrá tiene un impacto en cuál es la política de inventarios que va a tener cada organización. 

- ¿Y qué importancia cobra la recopilación y la gestión de la información en esta transformación?

- La información para todo esto es fundamental. Para ayudarnos a superar todos estos retos actuales y futuros el rol que tiene la información es capital. No solamente la capacidad de generar información, sino la capacidad de aplicar inteligencia artificial o tecnología para mejorar la calidad de esa información que nos permita que sea útil para poder aprender y mejorar inventarios, procesos, conocimiento de control de los proveedores, etcétera.

- Al final, para llevar a cabo todos estos retos de los que estamos hablando juega un papel crucial la tecnología, más allá de la inteligencia artificial, sobre la que la semana pasada celebrasteis una charla, pero aunque es verdad que en Euskadi siempre estamos hablando de innovación, algo que llevamos en el ADN,  requiere también de mucha inversión. ¿En qué punto estamos ahora?

- Las empresas en Euskadi son muy innovadoras que adoptan tecnología muy innovadora para aplicarla a sus procesos de fabricación a nivel de gestión. Y no hablo de la tecnología de fabricación, porque somos pioneros en Euskadi y en eso creo que no tenemos lugar a ninguna duda.

Desde el punto de vista de la información de gestión, creo que vivimos un momento muy interesante porque empiezan a aparecer tecnologías muy asequibles, donde antes había procesos de inversión muy costosos. En el pasado la tecnología la tenías que tener dentro de tu casa, pero ahora existen muchísimas opciones y están abiertas a todos los bolsillos. Se han desarrollado muchas tecnologías y muy baratas, apoyándose en tecnologías muy flexibles como la nube, por ejemplo. 

La inteligencia artificial y la gestión del dato

- Adicionalmente, la irrupción de la inteligencia artificial también ha supuesto un instrumento muy útil para ayudarnos a resolver retos como los que comentábamos antes. Lleva muchos años en la industria, pero quizás ahora está comenzando a popularizarse su capacidad de aplicación a casos prácticos.

- La inteligencia artificial aplicada a la inteligencia de datos supone una verdadera revolución, que nos puede ayudar, entre otras cuestiones, a sobrepasar estos retos. El dato va a jugar un papel fundamental para todo. Para ayudarnos en estos momentos tan complejos es imprescindible la inteligencia artificial aplicada al dato, clave para encontrar medidas que nos ayuden no solamente a resolver esta crisis, sino a ser mucho más resilientes.

En el futuro, y ahí las organizaciones se están dando cuenta, pero tarde, de que  es por el dato por donde tendrían que haber empezado. Y la tecnología para gestionar toda esta toda esta aportación de inteligencia del dato cada vez es más accesible. Desde LKS Next tenemos que evangelizar mucho en este punto y enseñar a las empresas que la gestión del dato no es un tema de informáticos, sino que es un tema estratégico que tiene que estar en el centro de toda de toda estrategia de transformación.

Por ejemplo, la inteligencia artificial aplicada al dato nos puede ayudar a la limpieza de códigos, a interpretar datos que aparentemente son diferentes porque estén en idiomas diferentes, en fábricas diferentes, en países diferentes… Para que cuando los vea la persona que tiene que aprovisionar, que comprar, entienda que no son dos productos diferentes y eso nos puede ayudar a reducir la necesidad de stock y no se duplique, lo que nos permitirá aprovechar mucho mejor los recursos que tenemos.

Tener buena información nos ayudará mucho a reducir los inventarios y, por ende, a liberar mucha liquidez, porque ahora el dinero está muy caro y cuanto más sigan subiendo los tipos de interés, más cara va a estar la financiación. Por lo tanto, a lo mejor no tengo que financiar tanto stock como antes, cuando no sabía que en Alemania y aquí teníamos lo mismo porque los productos estaban catalogados en diez códigos distintos. 

El segundo impacto importante de la inteligencia artificial es el de ayudarnos a hacer ese cálculo de la huella de carbono de cada uno de los productos en función de los componentes o materias primas utilizadas. Hacer ese tracking de los productos de nuestro inventario nos va a ayudar a establecer medidas para ser más sostenibles.

Previsión de stocks

- Hablando de los stocks… Antes se trabajaba prácticamente por encargo, luego se pasó a trabajar con muchísimo stock, hasta que los factores externos han hecho que tendamos a inflar de nuevo los stocks para no quedarnos a cero, pero, ¿cuál sería ahora mismo el modelo ideal o el porcentaje de stock óptimo con el que debiera funcionar una compañía?

- Esta es y será una buena pregunta siempre. El cálculo del stock óptimo depende de factores que tienen que ver con la capacidad de predecir lo que uno puede tener. En las fórmulas de cálculo del stock óptimo intervienen preguntas como cuál creo que va a ser el comportamiento de este proveedor, cómo va a ser la producción de cara a futuro, cómo va a ser el comportamiento de mi consumidor o de mi cliente…

Y tienes que tener una bola mágica para saberlo porque tiene que ver con la capacidad de predecir y eso está ligado a la información de la que yo dispongo. Pero llevamos tres o cuatro años en los que han cambiado tantas cosas que han hecho que cambien tanto los patrones de cálculo que en este momento no tienen la estabilidad suficiente como para determinar matemáticamente, con exactitud, cuál es el el el stock óptimo. Es muy difícil.

- ¿Entonces qué guía deberíamos seguir? 

- Hemos tenido que retirar las fórmulas matemáticas por un momento y hemos dicho, mira no sé lo que va a pasar, pero tengo que determinar qué productos son críticos, aquellos que sin los que mi cadena de producción se pararía, y de estos voy a tener suficiente como para los próximos seis meses. No sé si esto tiene que ver con la fórmula de cálculo, pero por si acaso voy a tener todo esto. Entonces, el ‘just in time’ (‘a tiempo’), ha pasado a ser ‘just in case’ (‘por si acaso’), pero el ‘just in case’ cuesta mucho dinero y más aún en un escenario en el que los costes están disparados..

Porque lo que compro está más caro, fabricarlo cada vez está más caro, el transporte ha estado muy caro aunque ahora esté bajando, y además cuesta más tiempo traer las cosas porque ha habido cuellos de botella en el transporte porque todos utilizamos las mismas rutas y estaban saturadas.

- Vimos el problema del famoso portacontenedores que se quedó encallado y provocó un gran bloqueo en el canal de Suez, en 2021, por donde circula más del 10 % del tráfico marítimo mundial.

- Claro, y con los propios contenedores también hubo un problema, porque no había aluminio suficiente para fabricar más, así que no había contenedores, mientras que los contenedores que iban a Latinoamérica, como no había un cargamento de vuelta que optimizara ese coste del transporte de regreso, se quedaban allí, con lo cual había un montón de contenedores en los puertos de Latinoamérica y aquí que no había contenidos, había que fabricar nuevos.

- ¿Podría dar algún consejo a las empresas que en estos momentos se encuentran con el agua al cuello porque se han visto obligadas a ‘sobrestockar’ y estén tratando de pagar todas esas financiaciones solicitadas?

- Además, ese problema del ‘sobrestock’ deriva en lo que en logística se llama el ‘efecto látigo’, es decir, se multiplica a lo largo de la cadena de proveedores, lo que hace que el efecto sea mayor y el último que está en la cadena sufra muchísimo más. Por lo tanto, ese efecto es muy importante y es necesario tiempo y que se estabilicen las cosas. Yo creo que eso va a ser la clave que necesitamos, que el entorno y el contexto se estabilicen para que se vayan liberando esos stocks y se vayan normalizando las políticas de aprovisionamiento.

Escenario de estabilización

- ¿Cuándo pronostica que podríamos alcanzar ese escenario de estabilización?

- Creo que los problemas que ha habido hasta ahora se están gestionando y todas las e empresas están tomando medidas para cambiar sus procesos y ser más resilientes. En el País Vasco estamos percibiendo que hay muchas empresas que se están reorganizando a nivel interno, pero son procesos lentos que pueden llevar de uno a dos años en función del tamaño de cada empresa, su complejidad y la de su sector.

Hay que pensar las cosas bien y tener un contexto estable. Una de las cuestiones que más nos sorprende es la capacidad de resistencia que tienen las organizaciones, porque a pesar de todo continúan respondiendo de forma ordenada y son capaces de recibir mucho envite. 2023 todavía será un año en el que los tipos de interés probablemente aumenten 0,25 % más, pero hasta ahí llegarán, no creo que suban más, con lo cual los escenarios financieros irán estabilizándose y la inflación más o menos está ordenándose.

Todo ello hace pensar que durante 2023 las cosas se vayan calmando y que en 2024 el horizonte se vaya normalizando, pero también es verdad que la guerra de Ucrania parece que va a durar un tiempo todavía y que no se sabe muy bien qué es lo que va a suceder ahí, así que eso es un factor disruptor que nos va a mantener en vilo.