Manuel Bermejo: “La industria pesa mucho en Euskadi pero está perdiendo atractivo entre los jóvenes”

"Ayudo a familias empresarias a gobernar, institucionalizar y asegurar la continuidad de sus empresas a lo largo de generaciones". Así define Manuel Bermejo su pasión por la empresa familiar. Reconocido como el tercer experto más influyente del mundo en este ámbito y el primero de lengua española, ha sido incluido en la Family Business Influencers Global Power List, una lista que reúne a las personas más influyentes a nivel global en el campo de la empresa familiar.

Junto a Aefame, la Asociación de la Empresa Familiar de Euskadi, Bermejo ofreció recientemente la ponencia “Familias empresarias, modelo de continuidad en tiempos de turbulencias”, en la que compartió su visión y experiencia sobre los retos actuales que afrontan las empresas familiares y las claves para garantizar su continuidad en contextos de incertidumbre. En esta entrevista, el experto analiza los aspectos fundamentales de la empresa familiar, con especial atención a la empresa vasca.

¿Qué es una empresa familiar? 

Una empresa familiar se caracteriza por dos conceptos que empiezan por la letra 'c'.

La primera 'c' es el control accionarial, que lo tiene la familia. El término “control” es importante, ya que existen empresas familiares que cotizan en bolsa —como Inditex, Meliá Hotels International o Gestamp— en las que, a pesar de que hay otros accionistas, la familia continúa teniendo el control.

La segunda 'c' es la de continuidad. Hay un propósito de continuidad y de que el proyecto empresarial trascienda a las siguientes generaciones.

En el caso de las empresas familiares vascas, ¿hay alguna peculiaridad?

La principal particularidad que observo en el caso de Euskadi es una fuerte presencia de compañías de tipo industrial. La empresa industrial tiene un peso en la economía de Euskadi muy grande.

Y es aquí donde yo veo la diferencia. La industria ha perdido atractivo frente a las nuevas generaciones, por lo que yo creo que las empresas familiares de Euskadi tienen que hacer un gran esfuerzo por transmitirles ilusión a las siguientes generaciones.

¿Cómo se hace esto?

Nadie se enamora de lo que no conoce. Por eso, creo que las familias empresarias deben hacer un ejercicio de comunicar y transmitir a sus hijos lo que ellos hacen. Lo primero es enamorarse, y uno se enamora de lo que conoce.

Existen muchas familias empresarias grandes y exitosas en las que los jóvenes recuerdan experiencias que les marcaron desde pequeños. Por ejemplo, cuentan cómo su abuelo los llevó por primera vez a la fábrica, cómo participaron en la plantación de la primera viña de una nueva bodega o cómo visitaron la construcción del primer hotel que la familia abrió en República Dominicana.

Y, ¿cómo hacerlo en el sector industrial que está perdiendo atractivo entre los jóvenes? 

Lo cierto es que la industria tiene muchísimo atractivo, y no dejan de ser compañías que tienen potencial de ser compañías globales y de vender en todos los países, además de trabajar en muchos temas de I+D. Esto hay que inculcarlo, y especialmente entre las mujeres, cuyo porcentaje que se animan a hacer este tipo de carreras es muy bajo. 

Este para mí es un reto muy singular de la empresa familiar de Euskadi, y nosotros tenemos la fundación ASTI, que precisamente busca promover entre los más jóvenes carreras técnicas como tecnología, ingeniería o matemáticas.

¿Qué están haciendo las empresas familiares que funcionan? 

Muchas familias empresarias han empezado a incorporar a las nuevas generaciones en los espacios de debate familiar, o incluso han creado asambleas familiares para que las nuevas generaciones vayan conociendo mejor la empresa, pero también creo que es muy importante la formación.

Muchas de estas familias con negocios exitosos están desarrollando una iniciativa que recomiendo especialmente: crear escuelas de accionistas responsables. La idea es que, para ser accionista, es necesario tener ciertos conocimientos, por ejemplo, de economía.

Puede ocurrir que la empresa familiar sea, por ejemplo, una industria que fabrica perfiles de aluminio, y que un miembro de la familia decida dedicarse a una profesión vocacional como el periodismo o la psicología. No pasa nada. Sin embargo, si esa persona va a ser accionista, es importante que tenga una formación mínima para ser un analista responsable. 

¿Hay una brecha entre generaciones? Tal vez, ¿falta de ilusión entre los jóvenes? 

Creo que el desafío actual está muy relacionado con la gestión, pero también existe una diferencia importante entre el pasado y el presente. Las generaciones anteriores vivían para trabajar, mientras que hoy en día muchas personas trabajan para vivir. Son dos cosas muy distintas.

Antes predominaba una cultura de trabajo, trabajo y trabajo. En cambio, hoy se han incorporado otros valores como la conciliación entre la vida personal y laboral, la salud, el deporte y el equilibrio personal.

En este sentido, hay otro factor que influye mucho en las empresas familiares: el aumento de la esperanza de vida. Cada vez vivimos más, con lo cual, en muchas familias empresarias conviven al mismo tiempo tres o incluso cuatro generaciones. Esto significa que pueden coincidir personas de 85 años con jóvenes de 20, cada una con experiencias, valores y formas de entender el trabajo muy diferentes. Incluso la forma de entender la vida.

Manuel Bermejo es considerado uno de los mayores expertos del mundo en empresa familiar Blanca Sobrino

Y, ¿en cuanto a la brecha tecnológica? 

También. Hay otro lenguaje, otra manera de hacerlo. Recuerdo que en mi generación para hablar con nuestros padres había casi que pedir audiencia. Hoy mandas a tu padre un WhatsApp y ya parece que has tenido la conversación del milenio. 

Entonces, claro que hay una brecha generacional, pero por eso mismo las familias tienen que hacer mucho esfuerzo en trabajar la cohesión asumiendo que las personas piensan de manera distinta.

Hay gente joven que deja de asistir a un consejo porque se ha muerto su perro. Claro, y los mayores no lo entienden. O sea, que vamos incorporando cosas nuevas. Y no olvidarnos de que cada generación tiene que vivir su propio sueño. 

¿A qué se refiere? 

Si quieres incorporar a alguien para una integración familiar, pero luego no le dejas hacer nada y le dices “no, esto se hace así porque siempre se hizo así”, el resultado es muy poco atractivo.

Si una persona tiene educación, iniciativa y potencial, te dirá: "Gracias, pero creo que puedo aportar mucho más que seguir haciendo exactamente lo que hacía tu abuelo o lo que hacías tú."

Hoy estamos en 2026, y los jóvenes buscan innovar, aportar valor y participar activamente, no solo replicar el pasado.

¿Identifica algún ejemplo?

El otro día estuve con una familia empresaria cuyo fundador fue muy visionario. En sus inicios, la empresa se basaba principalmente en vender y creció mucho gracias a un cliente en concreto.

La segunda generación, cuando el fundador tenía 80 años, se centró en la diversificación, expandiendo la empresa hacia nuevos mercados y productos.

Ahora ya se está incorporando la tercera generación, que está aportando innovación mediante inteligencia artificial.

Entonces, creo que cada generación tiene que aportar valor, que aportar ceros a la derecha, vivir su propio sueño, ilusionarse con su proyecto que no necesariamente tiene que ser el mismo que el del abuelo. Y creo que es así como se entiende la evolución de una empresa familiar.

¿Cómo se logra esto en la práctica? 

No hay otra manera que hablando. No hay otra manera que no sea comunicación, comunicación y comunicación. Yo entiendo que la nueva generación puede sentir la presión de seguir haciendo lo que siempre se ha hecho, porque eso les ha dado beneficios y rentabilidad. Sin embargo, también sienten la necesidad de aportar una nueva visión.

¿Existen mecanismos concretos para que se dé esta comunicación?

En una familia pequeña, en la que todavía los más jóvenes viven en casa, la comunicación se facilita. Muchas veces la mesa camilla de la cena puede ser el órgano de gobierno familiar. Sin embargo, cuando nos vamos haciendo mayores, las familias son más grandes, más diversas y más dispersas. Se deja de vivir bajo el mismo techo, por lo que hay que crear mecanismos de gobernanza familiar. Hay que provocar que esas conversaciones se den de una manera más institucional. 

¿Cuán importante es la figura del consejero? 

Creo que el consejero de una familia empresaria aporta un valor enorme, independientemente del tamaño de la compañía. El objetivo del consejero es mediar y actuar desde un  punto de vista equilibrado y provocar conversaciones aunque sean difíciles. Aportan disciplina a la gestión.

Manuel Bermejo es considerado uno de los mayores expertos del mundo en empresa familiar Blanca Sobrino

¿En qué sentido?

Pues, por ejemplo, con una agenda de reuniones al año. Contar con agenda y actas da importancia y valor a las reuniones y crea un espacio para la conversación y el acuerdo. Por ejemplo, puede ser necesario poner de acuerdo al padre más conservador con el nieto, que llega con nuevas ideas sobre inteligencia artificial.

Al final, todo se basa en construir confianza poco a poco. Muchas veces, el consenso se alcanza con ejemplos prácticos, por ejemplo, “¿por qué no hacemos una prueba piloto del uso de la IA en este proyecto concreto?”.

No se trata de cambiar de repente todo el modelo de negocio, sino de probar un proceso, evaluar cómo funciona y, si tiene éxito, extenderlo.

Creo que en esta búsqueda de confianza, lo fundamental es la comunicación, pero debe hacerse de manera que los mayores estén dispuestos a delegar y dar espacio a las opiniones de los más jóvenes. Y los más jóvenes tienen que tener respeto por sus mayores.

El consejero como mediador…

El consejero tiene la función de provocar conversaciones. De mediar para ayudar a la familia a ponerse de acuerdo y aportar disciplina.

Cuando actúo como consejero, siempre hay una agenda anual, contenidos definidos, actas de cada reunión y un seguimiento. Todo esto tiene un objetivo claro: ayudar a la familia a tomar las mejores decisiones ahorrando disgustos y dinero.

¿Podría hablar sobre algún caso de éxito sobre el que haya trabajado? 

He vivido muchos, y aunque no me guste dar nombres concretos, sí puedo decir que para mí ya es un caso de éxito el hecho de que una familia sea capaz de transicionar de una tercera a una cuarta generación. Esto es ya un gran éxito. Y un superéxito si se hace de manera ordenada y tranquila. O, también es un caso de éxito, cuando se mejora la rentabilidad, por ejemplo, si una empresa empieza a facturar por tres lo que hacía antes. 

¿Cuál suele ser el mayor obstáculo a la hora de traspasar una empresa a la siguiente generación? 

Las emociones. O sea, puedes tener herramientas como un plan de sucesión o un consejero independiente que ayuden al proceso, pero no podemos olvidarnos de las emociones. 

¿Cómo son estas emociones en el caso del sucesor? 

Cuando alguien llega como nuevo CEO de la empresa familiar, puede experimentar una mezcla de emociones, como el glamour: salir en los medios, representar a la familia o asumir un puesto de liderazgo.

Pero al mismo tiempo surge otra pregunta tremenda: “¿Estaré a la altura de las responsabilidades? ¿Seré capaz de llevar el timón de una compañía que tiene 20, 50 o incluso 120 años hacia la siguiente generación?”

Y, ¿en el caso del sucedido? 

Aquí me voy a detener más. Si una persona no tiene vida plena o no tiene más cosas que el trabajo, es difícil que se quiera ir. El sucedido, en este momento, enfrenta la realidad de que “esto se acaba, que mi vida se va terminando y que me queda poco”, lo cual es emocionalmente muy duro.

Por eso creo que es fundamental realizar un trabajo de mentoría personal con unos y otros. Hay que plantear un plan. Y muchas familias, lo que están haciendo muy bien es que haya una evolución de los roles. Es decir, una persona que deja de ser director general pero que pasa a ser el presidente del consejo de administración. O encargarse de liderar la fundación, dedicarse a la acción filantrópica.

¿Qué consejo le daría tanto al sucesor como al sucedido? 

 Al que esté dejando la empresa, que tenga confianza en los que vienen si se ha hecho bien la tarea de educar. Que hablen, se comuniquen y que tengan confianza.

Y al que llega, que le ponga muchas ganas. Que lidere una empresa es muy difícil en los tiempos de hoy. Que innove, que cambie, que haga realidad su sueño. Pero siempre desde el respeto a la obra de sus mayores.