Beatriz Santos (Eroski): "Las alianzas y la inversión son decisivas para no subir los precios"

Beatriz Santos (Donostia, 1974) es la directora comercial del grupo Eroski. En esta entrevista con Crónica Vasca repasa los cambios en los hábitos de consumo derivados de la inflación, el impacto del reciente apagón eléctrico y el futuro de un sector, el de la distribución, donde impera una competencia feroz. 

¿Cómo vivieron el apagón en Eroski? ¿Sacan algunas lecciones para el futuro por si hay problemas similares?  

Como el resto de la sociedad, vivimos el apagón con mucha incertidumbre, conociendo las noticias casi en el momento. Establecimos un comité de crisis con todo el consejo de dirección, reunidos cada hora para seguir minuto y resultado, casi como un partido de fútbol. Porque evidentemente nos preocupaban las tiendas, por el servicio a la clientela. Sobre todo en las plataformas, que son nuestros centros de producción, y la sede, tenemos grupos electrógenos que sostuvieron la actividad. Tuvimos que cerrar unas 225 tiendas donde no tenemos esos dispositivos. 

Creo que hicimos un buen trabajo. Las tiendas al día siguiente estaban todas operativas, pero como nuestros proveedores también tuvieron problemas, la recuperación fue lenta. A lo que tenemos que añadir el efecto que ha habido de acaparamiento.

¿Qué efecto es ese?

Después del día 28 hemos vivido un incremento de ventas muy fuerte. El repunte es muy importante en los productos frescos como por ejemplo la carne. Entiendo que los arcones de las casas se descongelaron o ciertamente hay un efecto de miedo. Evidentemente hemos sacado aprendizajes.

¿Cuáles? 

Todavía estamos en la fase de recuperación y, por tanto, tendremos que identificar los planes, pero tenemos que tratar de tener lo más robustos posibles nuestros sistemas, con la máxima independencia dentro de lo posible en los suministros tanto energéticos como de comunicaciones. 

Beatriz Santos, directora comercial del Grupo Eroski Araba Press

En los últimos años, Eroski ha tenido que hacer importantes esfuerzos en descuentos dada la subida de precios generalizada desde 2021...¿Puede decirse que el consumidor ha seguido comprando 'lo mismo' pese a este aumento? 

Sí. Estamos en un sector que es bastante maduro y con un consumo bastante estable en general. Es decir, comemos prácticamente lo mismo. Lo que sí hacemos son elecciones diferentes. El cambio más radical que se ha generado en los últimos tres años es el vuelco de las compras hacia productos de menos precio, sobre todo de marca propia. 

También hay algunos hábitos de consumo o de compra diferenciales. En relación, por ejemplo, a la proteína, hay un incremento muy fuerte de la más económica, como puede ser el huevo, frente a otras de más valor añadido, como el vacuno. También estamos visualizando un parón, por no decir retroceso, en el consumo de productos ecológicos. Son productos más caros, que lógicamente tienen procesos productivos menos eficientes. En suma, la ecuación valor-precio es fundamental en estos momentos. Asimismo, identificamos una mayor frecuencia de compras en las tiendas, es decir que se va más a comprar, pero se hacen compras más pequeñas. Hay más planificación de las compras, buscando las mejores ofertas. Y también hay un incremento del peso de las promociones. 

Parece que las empresas de distribución tenemos la culpa de la subida de precios, pero no. Toda la cadena de valor ha hecho un esfuerzo superfuerte invirtiendo no poco de nuestro margen para equilibrar la compra y para que la sociedad pueda sobrellevar mejor las subidas de precio

La marca blanca está cada vez más presente en la cesta de la compra. ¿Cómo está trabajando Eroski para fomentar y mejorar su marca blanca y reducir su precio? 

Me suelen preguntar mucho si la marca blanca es estratégica y yo suelo decirles que cómo no va a serlo una marca que lleva el nombre de nuestra empresa. Además, es la marca que más vendemos. Tenemos 5.000 productos de la marca Eroski. En el 80% de nuestras cestas hay algún producto de nuestra marca. 

Para ello, estamos enfocándonos, en primer lugar, en su calidad, porque la marca propia tiene buenísima relación entre la calidad y el precio. Además, en Eroski desde siempre hemos apostado por el equilibrio nutricional de nuestros productos. Fuimos pioneros en el etiquetado nutricional, en el Nutri-Score también, no nos escondemos, le ponemos los colores a nuestros productos, pero trabajamos en las reformulaciones para tratar de que sean lo más equilibrados posible: reducciones de sal, reducciones de azúcar, de grasa, eliminamos la grasa de palma... Y luego está el precio, lo más complicado.

¿Y qué es decisivo para contener el precio?

Básicamente, diría dos cosas sobre el precio. Uno, nos estamos apoyando mucho en nuestras alianzas de compra internacionales; y dos, lo que estamos haciendo es invertir para no trasladar a los consumidores todas las subidas de precio que se nos han generado en los últimos años. No solo lo hemos hecho las empresas de distribución, también los fabricantes se han ajustado. Parece que las empresas de distribución tenemos la culpa de la subida de precios, pero no. Toda la cadena de valor ha hecho un esfuerzo superfuerte invirtiendo no poco de nuestro margen para equilibrar la compra y para que la sociedad pueda sobrellevar mejor las subidas de precio.

En un momento en el que quizás el producto local no sea el producto más económico que hay, lo que buscamos en Eroski es hacerlo fuerte, porque tiene que pervivir no solo hoy, sino en el futuro

Y las cifras tan altas que ha comentado sobre marca propia, ¿cree que van a seguir subiendo? 

La marca propia va a seguir creciendo. En general, en el mercado lo está haciendo y en el caso de Eroski de manera diferencial. Entre otras cosas, porque estamos ajustando los precios y consiguiendo fidelizar a un mayor número de hogares. 

Sobre la fidelización, cada día es más habitual ‘compartir clientes’, que la compra esté más diversificada. ¿Cuál es la clave para pelear ahí? 

Aparte de ofrecer precios ajustados, tenemos la parte promocional que es muy importante. Y en el caso de Eroski contamos con una herramienta también muy poderosa que son los diferentes clubs de fidelización que tenemos. Tenemos más de 6,4 millones de hogares con nuestra tarjeta, el 70% de las ventas que hacemos en alimentación se hacen con personas que tienen nuestras tarjetas. Por tanto, a través del tema de la analítica avanzada y la digitalización, podemos ofrecer descuentos mucho más dirigidos.

Por tanto, nos regimos por tres pilares: trabajar una marca propia en unos precios potentes, mucha promoción a nivel general y una promoción más personalizada para cada tipología de hogares. Pero con esto tampoco nos vale, tenemos que trabajar en aportar más y nuestras diferenciaciones están en la apuesta por lo local -algo que Eroski viene haciendo desde su inicio, apostar por el producto local de cada una de las regiones en las que operamos ahora-, en los productos frescos, en el servicio y también la atención a la clientela. 

Sobre el producto local, el producto kilómetro cero, antes ha comentado que precisamente es uno de los que está bajando…

Sí. Pero es que en Euskadi el kilómetro cero se valora más que en otros sitios. Nuestros mejores clientes valoran muchísimo el producto local. Y este, en Euskadi, es referente en calidad, en sabor y hay muchísima vocación de consumo. Nosotros al trabajar con proveedores locales lo que buscamos es que perdure, ¿no? En un momento en el que quizás el producto local no sea el producto más económico que hay, lo que buscamos en Eroski es hacerlo fuerte, porque tiene que pervivir no solo hoy, sino en el futuro. Es cultura, son muchas familias, es legado y, por tanto, es algo que mantenemos como una de nuestras banderas de posicionamiento. 

Beatriz Santos, directora comercial del Grupo Eroski Araba Press

Pese a todo el trabajo que hacen respecto al precio, ha mencionado cómo el contexto internacional mina la confianza del consumidor. Además, puede provocar aumentos de precio, por el tema arancelario y demás. ¿Qué prevén para el futuro? 

Esto puede ser un arma de doble filo, puede ser una moneda que se ponga de cara o de cruz. Pudiera ser que haya un exceso de oferta en el sentido de que productos que antes se exportaban no se exporten y, por tanto, bajen los precios a nivel nacional, o puede ocurrir que otras materias primas se encarezcan y haya un efecto rebote. Ahora mismo, al no tener claro cuál va a ser el impacto arancelario, no podemos vaticinarlo.

Retomando con los hábitos de consumo. ¿Hay diferencias entre comunidades? ¿Se compra diferente en Euskadi que en Baleares, por ejemplo?

Evidentemente, hay una compra básica homogénea, pero hay matices que tienen que ver con diferentes cuestiones. Una, el propio producto local en función de las diferentes comunidades, de automercados, de niveles productivos y desarrollos industriales muy diferentes. Algunas más pegadas a la parte agro, otras más a la producción industrial.También entra en juego la climatología. Cuando en Andalucía ya están a 40°, evidentemente no están con la cuchara. 

Por daros algunos datos, en Euskadi se consume, por ejemplo, más carne, sobre todo más vacuno y más pescado, pero hay menos consumo de producto congelado que la media nacional. Navarra, es una de las comunidades que tiene más consumo de fruta y verduras. Y en Baleares, cuando llega el verano aparte de que se consume mucha agua embotellada, hay mucho turismo y se compran productos más de impulso. En todo caso, el modelo de tienda de Eroski se adapta a cada región, es complejo porque no tenemos ninguna tienda que tenga el mismo producto. Ninguna. Y eso a nivel de eficiencia tiene lo suyo, pero sabemos que es un elemento diferencial y que se valora de manera muy relevante.

Comentaba el caso de Baleares... Destaca la fortaleza que Eroski tiene tanto en esta comunidad como en Galicia, además de en Euskadi. ¿Cuáles son precisamente las fortalezas de estos mercados?

En la Cornisa Norte, desde Galicia, pasando por Euskadi y llegando hasta Baleares, es donde tenemos una mayor cuota de mercado, una presencia histórica mucho más robusta, unos mercados en los que nuestro modelo apoya mucho al producto local y al entorno, y esto es muy valorado. Por tanto tenemos un nivel de liderazgo muy alto en todas ellas y además creciente. Creo que tiene que ver con eso, con ese arraigo al lugar en el que estamos, una presencia física amplia, y por tanto es como digo yo, el supermercado de casa, el que tengo de abajo y el que me da confianza, el que llevo muchos años visitando.

Comentaba el crecimiento en la zona norte... Respecto a la apertura de nuevas tiendas, seguirá la apuesta enfocada por la cornisa cantábrica o van a mirar hacia otras zonas, como, por ejemplo, Madrid.

Nuestro plan estratégico busca consolidar la zona norte, todavía hay espacio para abrir en un mercado tan maduro como este. No quita que, si hay ocasiones en las que se presenta algún proyecto potente, tras análisis muy sesudos, podemos tomar las decisiones. Lo que sí estamos impulsando de manera exponencial es la apertura de franquicias, que esa sí la hacemos en todo el ámbito nacional. Tenemos ahora mismo 600 franquicias, en los últimos 4 años hemos abierto 300 y estamos abriendo una media de 60 franquicias al año. Y las franquicias sí que están en todas las comunidades, en Madrid, en Levante, Baleares, Cataluña... 

En la Cornisa Norte es donde tenemos una mayor cuota de mercado, una presencia histórica mucho más robusta, unos mercados en los que nuestro modelo apoya mucho al producto local y al entorno, y esto es muy valorado

Habla de lugares diferentes, de modelos incluso diferentes, pero Eroski también vende otros productos. No solo vende la parte de distribución, también gasolina, tiene una marca de deporte... ¿Quieren seguir apostando por la vía de diversificar la oferta?

En principio, según el plan estratégico que hemos cerrado hasta el año 2026, nos queremos hacer fuertes en donde ya estamos y en el negocio de alimentación. Ese es nuestro objetivo. Así que no, no está entre nuestros planes diversificar el negocio. 

La salida a la venta de Uvesco puso de relieve la importancia de las empresas locales para el sector primario. El propio Gobierno vasco dejó claro que iba a poner todo su empeño para evitar una venta a grupos extranjeros. ¿Siente el grupo el respaldo de las instituciones vascas?

En general, lo que trabajamos con las instituciones vascas consiste en desarrollar conjuntamente una cadena de valor agroalimentaria fuerte. Y en ese ámbito trabajamos muy de la mano. De hecho, tenemos un programa que lanzamos en 2022 en Euskadi que lo denominamos el programa de acompañamiento de proveedores locales, de pymes especialmente, lanzado con el objetivo de que cada uno de estos proveedores se haga un autodiagnóstico de cómo están en términos de sostenibilidad, económia, social y ambiental. Toda esta información la compartimos con las instituciones para, conjuntamente, establecer los planes de acción en aquellos elementos que vemos que las empresas debieran empujar más y, por tanto, es ahí donde hacemos foco. Creemos en la cooperación público-privada para desarrollar conjuntamente el tejido empresarial y desde ahí hacemos un buen trabajo en equipo.