Moñux: "Michelin Vitoria jugará un papel importante en un proyecto acústico para coche eléctrico"

César Moñux (Zaragoza, 1969) lleva ya casi nueve meses al frente de las plantas de Michelin en Euskadi. La repentina salida de Mariano Arconada allá por el mes de febrero aceleró los cambios en una empresa que representa ni más ni menos que el 3% del PIB de Euskadi. Ingeniero industrial de formación y con 20 años ya de recorrido en el gigante francés, Moñux cerraba un ciclo de once años fuera de la factoría donde empezó su andadura con Michelin: en Vitoria, adonde vuelve como director general después de haber trabajado para la compañía en Brasil y, más recientemente, como director de la factoría de Aranda de Duero, dedicada a la fabricación de ruedas de camión.

En un año que ha ido "de más a menos", marcado por las desactivaciones en otoño, el director general de Michelin Vitoria atiende a 'Crónica Vasca' desde su despacho. Un espacio lleno de enseres personales vinculados a la compañía, con réplicas de maquinaria y galardones. En su mesa destacan una libreta abierta, un Bibendum -el famosísimo 'muñeco de Michelin' y una foto con compañeros de Michelin Vitoria el 28 de febrero de 2011, tomada antes de dejar la planta a la que ahora vuelve un auténtico 'convencido' de su empresa y de su fábrica de Vitoria, de la que le gusta decir que es el lugar donde "se inventa el futuro de Michelin".

Esta semana hemos conocido nuevas paradas en la factoría de Vitoria. ¿Cómo encara Michelin el final de 2022?

Bueno, tenemos un calendaio flexible que ha generado mucho empleo y que permite adecuarnos a las necesidades de los clientes. Pero antes que nada no podemos olvidar que estamos viviendo un contexto inimaginable hace tres años. La gran diferencia respecto a mi vida industrial de más de 30 años en fábricas es que todo el mundo ha abordado crisis. Ahora las crisis ni siquiera se encadenan: se acumulan.

¿Cuál le preocupa más?

Los coletazos del covid siguen generando confinamientos y desabastecimiento en algunos productos. Tenemos una inflación alta y duradera: no es algo coyuntural, se ve en la inflación subyacente, y encima es una inflación que tampoco habríamos podido imaginar hace incluso dos años. Eso tiene un impacto fuerte en el aprovisionamiento de nuestros productos y en los costes operativos, que es diferente en las distintas regiones del mundo y nosotros competimos en mercados internacionales. Y luego está la crisis energética, que ya venía de antes de la guerra en Ucrania, pero a la que la guerra le da dos vertientes: el encarecimiento y los riesgos de desabastecimiento.

Y, como derivada de la inflación, la subida de los tipos de interés independientemente de la situación económica: porque sabemos que ante un aumento de tipos hay muchos negocios que dejan de ser rentables, hay menos movimiento. En vez de crecimiento estamos hablando de no crecimiento o de recesión. Se están tomando medidas iguales para economías diferentes. Diferentes por dos cuestiones: la crisis energética afecta más a Europa y, unida a la subida de tipos de interés, afecta, sobre todo, a sociedades industriales y mucho más a sociedades endeudadas, donde somos protagonistas.

Ahora las crisis ni siquiera se encadenan: se acumulan

César Moñux toma notas en su libreta. Al fondo, su última foto en Michelin Vitoria antes de volver este año a la factoría como director general / CV

¿Y eso en qué se concreta en las plantas vascas de Michelin?

Una fábrica de Michelin como la nuestra en Europa paga su energía al doble que una planta en Asia, en China, y al triple que en Estados Unidos. Esos costes energéticos están lastrando... o -no me importa usar esta palabra- destruyendo la competitividad. En este contexto, ¿cómo nos afecta a nosotros? En 2021 llegamos a niveles casi de 2019 y en obra civil recuperamos casi la mitad. Este año queríamos ir en neumáticos por encima de 2019 y ver si nos acercábamos a esas cifras en ingeniería civil. La realidad es que ahora ni siquiera mantenemos los resultados del año pasado en turismo; nos acercamos a cifras de 2020. ¿Por qué pasa eso? Por dos elementos

Demanda y costes operativos

Eso es. En España este año se van a hacer menos vehículos que en 2020 y el mercado del neumático de turismo está plano a nivel mundial... y a eso hay que sumarle los costes operativos. Ahora una persona que tiene los neumáticos a puntos de desgastarse se cuestiona más cambiarlos, porque la inflación nos afecta a todos. Y quien se compra un coche o una camioneta, al haber menos actividad económica, necesita menos kilómetros. En ingeniería civil estamos igual que en neumático de turismo. Y en neumático de minería es un mercado en el que todavía estamos aguantando. Los pedidos están a la baja y, como has dicho, somos una empresa multinacional: dependemos de la asignación de pedidos y luchamos por ellos, pero también tenemos nuestros costes operativos.

¿Ve una mejora en 2023?

Me encantaría saberlo, me encantaría poder ver qué es lo que nos va a ocurrir el año que viene. Ahora mismo el contexto es complejo, de incertidumbre y le falta el siguiente apellido, que es de falta de visibilidad. El 2022 ha ido de más a menos. Todo apunta a un mes de diciembre con la misma tendencia. Todavía no se han comunicado, pero todo apunta a que haya desactivación en diciembre y un primer semestre del año que viene con mucha incertidumbre, baja visibilidad y una demanda con una tendencia similar a la de este segundo semestre.

¿Es una buena o una mala noticia que los tambores de recesión suenen con más fuerza en otros países de nuestro entorno que en España?

Cuando un mercado entra en recesión, su demanda de bienes es menor y yo no produzco únicamente para mis mercados: si otros mercados entran en recesión, la demanda global va a ser menor y el total de asignaciones de Michelin va a ser menor. La recesión de otros mercados solo puede suponer menos pedidos. Ahora bien, ¿cómo aborda cada una de las unidades fabriles ese proceso? Si me dices que por estar en recesión plantas de otros países tienen costes operativos mayores, pues podría ser. Pero no es siempre así, porque el retroceso de la demanda puede rebajar costes de mano de obra, costes energéticos o costes de bienes y puedes ser más competitivo. No es lineal: no porque otros entren en recesión nosotros vamos a tener más volumen de trabajo.

Todo apunta a un primer semestre de 2023 con mucha incertidumbre, baja visibilidad y una demanda con una tendencia similar a la de este segundo semestre

En un proceso de electrificación de la automoción, de unos fabricantes que cada vez buscan más el vehículo premium... ¿qué papel puede jugar Michelin como fabricante de los neumáticos?

La electrificación para Michelin es una gran oportunidad por varias cuestiones. Llevar un neumático Michelin va a contribuir a que el vehículo sea más verde. Un neumático Michelin está diseñado para una prestación total. Y cuando hablamos de prestación total significa que es capaz de consumir menos energía de rodadura. Cuando hablamos de un motor de combustión se traduce en que consume menos combustible y genera menos CO². Cuando hablamos de un motor eléctrico, el neumático va a dar más autonomía. Ahí tenemos bastante cuota. La segunda gran diferencia está en el ruido: un motor de combustión hace más ruido que un eléctrico, y el ruido que hace el neumático queda más 'escondido'. Michelin está a la cabeza en innovación para hacer que los neumáticos que van para el vehículo eléctrico reduzca el ruido. Una de nuestras grandes ambiciones -espero que podamos hablar dentro de unos meses- es que tengamos en esta fábrica una planta para hacer una línea para que el neumático del vehículo eléctrico haga menos ruido.

¿Y cómo se hace para que el neumático haga menos ruido?

El menor ruido va a venir por el propio diseño del neumático y por algo que le vamos a meter dentro para que absorba ese ruido

O sea, que Vitoria va a jugar un papel importante en ese nuevo neumático

Vitoria va a jugar un papel importante. Es un proyecto de orden acústico. Me gustaría hablar de esto dentro de unos meses cuando lo tengamos, porque estamos luchando por él.

¿Pero el proyecto está adjudicado a Vitoria o está pendiente?

Estamos luchando por él (Risas). Cuando veamos aquí los edificios, la línea y eso aprovecharemos algunas naves que tenemos aquí para añadir una línea para... Eso, estamos luchando

Precisamente quería preguntarle por inversiones. ¿Qué más tiene en mente Michelin para Euskadi?

Hoy en día las inversiones van a nivel de transformación. Y esa transformación llega por dos ejes. El primero es transformar la producción para ser más competitivos: automatización y digitalización. Y sobre eso estamos luchando por paquetes e inversiones importantes que ya estamos poniendo en marcha y que vamos a continuar en robotización, temas de visión artificial, de manutención automática, de vehículos sin conductor. Tenemos un gran paquete de inversiones por el que se lucha con programas plurianuales, pero que tenemos que ir defendiendo todos los años y mas con la coyuntura que sufrimos.

Esa es una vertiente.  La otra es de transformación para hacer el producto que el cliente quiere, que es la mejor competencia. Por eso hablo de ir hacia una fábrica de 18,19, 20 pulgadas en neumáticos de turismo, de ir hacia los mejores neumáticos de obra civil y minería... También hay inversiones en el eje planeta. Queremos ser una fábrica de cero emisiones y trataremos de que esta fábrica sea cero emisiones lo antes posible. Y eso implica no consumir vapor: que todo lo que se hace con vapor se haga con electricidad Eso es un gran desafío. Y luego queremos premiar a las instalaciones. Queremos que esta fábrica siga siendo joven aunque tenga 56 años de vida... además de todas las inversiones relacionada con las personas, porque lo que queremos es tener cada día una fábrica más segura y más atractiva para querer trabajar aquí.

César Moñux, director general de Michelin Vitoria, durante la entrevista con 'Crónica Vasca' / CV

Hay tanta complejidad detrás de los PERTE que no hemos podido acceder a esos fondos. Me sorprende

Hace unas semanas hemos conocido la resolución definitiva del PERTE de automoción, con dinero para proyectos como los de SAPA, Fagor o Irizar, pero sobre todo para la vecina Mercedes. ¿Les habría gustado estar en algún consorcio?

¿A Michelin le habría gustado participar en un PERTE? La respuesta está clara: sí. ¿Michelin participa en un PERTE? La respuesta rápida es no. ¿Por qué? ¿Nos habría gustado participar? Pues nos habría gustado participar, pero la participación es compleja, porque tienes que ir de la mano de un constructor. Y Fulanito, que es el que tiene que presentarlo, tiene que hacerlo, además, con una empresa de baterías. Y además tiene que tener tanto porcentaje de local, exterior... Y yo me tengo que comprometer contigo. Y espera, que tengo que ir a definir el neumático que él [el fabricante] quiere y se tiene que asociar conmigo... Hay tanta complejidad detrás que no nos ha permitido acceder a esos fondos.

Usted dice que aquí se está fabricando el neumático del futuro

Una fábrica como esta, que está innovando y creando el futuro aquí del neumático de minería, cómo hacer unos vehículos de unos neumáticos que hagan menos ruido acústico, cómo transformar unas líneas de 18, 19, 20 pulgadas , cómo hacer la fábrica más automatizada en el cable... "Para eso no tengo fondos Next Generation".

Es surrealista

Me estás pidiendo que me ponga en la posición de otro para juzgarlo. Prefiero no juzgarlo. Pero a mí me sorprende

Ha hablado mucho de competitividad a lo largo de esta conversación. ¿César Moñux comparte esa opinión, manifestada en el primer informe de Zedarriak, de que Euskadi está perdiendo 'punch'?

La competitividad es una palabra muy denostada; parece que es ir contra alguien. Para mí la continuidad es muy fácil de entender: es continuar produciendo o no continuar produciendo. Y detrás del continuar produciendo está seguir soñando por trabajar en esta fábrica o decir que hasta aquí. Eso [el informe de Zedarriak] lo dicen personas que conocen varios sectores y lo hacen en función de varios ejes. He leído algunas de esas declaraciones y puedo entenderlas. Lo más importante es que las personas despierten y comprendaY lo que es más importante: que las personas despierten y comprendamos lo que significa ser competitivo. Hay personas que han arriesgado por invertir y crear un negocio y otros que están dejándose la piel por trabajar para que eso negocio vaya adelante. O entendemos eso o el futuro va a ser más duro.

Europa no es el ombligo del mundo. Pensamos que cifras pasadas nos garantizan el futuro y hasta las entidades bancarias dicen que rendimientos pasados no garantizan futuros. Y aquí es lo mismo. No nos podemos dormir en los laureles.

El director general de Michelin Vitoria, César Moñux, en su oficina / CV

Rendimientos pasados no garantizan futuros. No nos podemos dormir en los laureles

¿Pero entonces cree que el ecosistema económico vasco ha caído en la autocomplacencia?

Afirmar eso es generalizar y universalizar demasiado. Yo he vivido en el País Vasco durante ocho años y ahora llevo ya casi un año aquí. Y aquí hay aspectos muy buenos que son difíciles de encontrar en otros sitios. Esa pasión, de generación a generación, por construir una industria y por construir modelos de negocio sigue existiendo. Pero la claves es que esa pasión la tengamos todos. En cuanto falla un elemento del engranaje, se para totoalmente. Decir que todos hemos caído en la autocomplacencia sería hablar mal de esa persona que se está dejando la piel por su pequeño negocio, incluso de ese funcionario que trabaja duro por hacer las cosas bien. Sería hablar mal de mis ingenieros, de mis operarios, de mis managers de nivel 1...

Este mes se celebran elecciones sindicales aquí y en Mercedes. La lucha por el convenio ha dejado heridas entre los sindicatos y entre compañeros de trabajo en Júndiz. ¿Teme que esa tensión entre centrales llegue también a Michelin?

Un tema son las elecciones sindicales y otro tema es el origen de ese conflicto, que viene más del convenio colectivo. Pero no te voy a rehusar ninguna de las dos preguntas. Sobre elecciones sindicales, es un momento único donde, de forma democrática, las personas de la fábrica eligen a sus representantes sindicales en un momento en el que hay que tomar una decisión porque tienen diferentes opciones que tendrán que escuchar y  tendrán que elegir la opción que mejor les represente. Lo único que espero es que que comprendan los mensajes y que piensen cuál es la fábrica de futuro que queremos construir entre todos.

¿Y sobre el convenio?

Nuestro convenio colectivo llega hasta finales de este año, El año que viene, una vez constituido el comité, comenzaremos la negociación de convenio. Que haya posiciones diferentes es algo que tenemos que comprender como algo habitual en una negociación y algo que nos hace crecer, me gusta. Una vez definido el convenio, ya no debería haber conflicto. Y si hay conflicto, que llegue a atacar a las personas en lo más hondo es inaceptable. Cuando un conflicto es incomprensible o parte de algunas posiciones que no son responsables o llega a afectar a la vida de las personas, porque llega a tocar lo más íntimo, es algo que no es comprensible, que destruye la credibilidad de una fábrica y que genera heridas emocionales en las personas que perduran muchos años.

(Silencio) Ojo, y vuelvo a decir, que no se malinterpreten mis palabras: que haya diferencias, que haya negociación, que hay puntos de vista inicialmente separados entre empresa y representantes de la parte social es normal. Nosotros tendremos que exponer el porqué de las cosas y la parte social tiene que exponer también para construir la mejor fábrica, para dar resultados, para que sea la mejor fábrica para las personas y para esta ciudad.

Pero Mercedes ha demostrado que eso no es tan sencillo

Yo vengo aquí para que esta fábrica continue. Ojalá lo podamos hacer con las personas lo más felices posibles. Pero el gran objetivo es que esta fábrica continúe haciendo neumáticos dentro de diez años. Y ninguna fábrica lo tiene asegurado. Yo tengo la suerte de trabajar en esta fábrica, que es de las mayores del mundo. Cuando yo llego aquí en 2002 y ocupo un puesto de responsabilidad en 2006. Me mandaron a la mejor fábrica de neumáticos de turismo en Europa para aprender ciertas cosas y yo las puse en marcha aquí luego. Esa fábrica, diez años después, ha cerrado: era la de Bamberg, en Alemania.

Pero es que también han cerrado fábricas en Reino Unido, en Francia, en Italia... Nosotros, si estamos aquí será porque se han hecho las cosas bien, pero necesitamos seguir haciéndolas. Ahí sí que no quiero caer en la complacencia de que 'como somos una fábrica grande nunca nos va a pasar nada'. Somos una fábrica grande y vamos a luchar por no solo ser la mayor del mundo, sino ser la mejor.