Iratxe Las Hayas: "Lo mejor es iniciar la sucesión del CEO mucho antes de que se necesite"

Iratxe Las Hayas, delegada en el País Vasco de DIRSE, la Asociación Española de Directivos de Sostenibilidad, acumula más de quince años de trayectoria profesional en puestos de dirección general dentro de multinacionales como Arteche o ITP Aero.

En la actualidad, como fundadora, socia directora y senior advisor en la consultora bilbaína Smart Jidoka, ayuda a las empresas a mejorar su competitividad y combina su asesoramiento en diversos Consejos de Administración con su compromiso como consejera independiente en el grupo industrial Larrión (Meco, Comercial Electrónica Gasteiz, Oxicortes Industrial, Oxicortes Gatika, Sicorte, Cablecon, Fercoa y Cayata).

Una de sus “constantes” en su carrera, advierte esta ingeniera industrial especializada en electricidad, ha sido la “creación de equipos diversos, alineados con propósito, visión y valores, en culturas de transparencia y colaboración, potenciando el compromiso de las personas en tiempos de cambio”.

Y toda esa experiencia ha querido plasmarla en el libro ‘Alto impacto. Consejos de administración que transforman la empresa con éxito’, con el objetivo de incentivar la transformación del modelo de gestión de pequeñas y medianas empresas.

-¿Por qué quiso publicar una guía práctica sobre los Consejos de Administración en las empresas?

-Desde 2015, que decidí compatibilizar mi vida ejecutiva con formar parte de consejos de administración como consejera independiente, he tenido cada vez más relación con esta figura empresarial. Como consultora, asesoro a las empresas en cuatro ámbitos de su negocio: la gestión, la estrategia, la gobernanza y los procesos. Normalmente empezamos a trabajar por la parte de mejora de los procesos productivos, la competitividad y la estrategia con el CEO y los equipos de dirección, pero al final, para que verdaderamente cualquier transformación tenga calado y sea sostenible en el tiempo, la tiene que entender bien el Consejo de Administración.

Iratxe Las Hayas con su libro 'Alto Impacto. Consejos de Administración que transforman la empresa con éxito'. Silvia Oselka

-¿Cuál debe ser el papel del Consejo de administración dentro de una empresa?

-Cuando se habla de Consejos de Administración se habla mucho desde el enfoque de buen gobierno o de cómo tiene que ser su composición en cuanto a independientes, pero creo que se habla poco de cómo puede crear valor para la empresa y ayudar a mejorar sus resultados.

El consejo debe liderar la empresa y gobernar siempre sabiendo hacia dónde quiere ir, con una visión sistémica que integre esa estrategia con la gobernanza, la innovación y la sostenibilidad. Además, debe marcar la agenda de la empresa a largo plazo.

-¿Cómo puede una pequeña o mediana empresa lograr que su Consejo tenga un alto impacto?

-Hay que tener claro que un Consejo que está formado por profesionales súper cualificados y con muchísima experiencia no está solo para cumplir normativas, requisitos legales, revisar las cuentas, decidir el dividendo y controlar al CEO, sino que tiene que trabajar para que la empresa consiga mejores resultados. En ese sentido, son tres los ámbitos en los que debe poner el foco: el liderazgo, el propósito y la visión estratégica. 

Radiografía de los Consejos de Administración

-¿Qué radiografía hace de los Consejos de Administración de las principales empresas vascas?

-Hay que tener en cuenta que sólo el 35% de las empresas familiares tienen Consejo de Administración, lo cual indica que no se considera un órgano que puede aportar valor. Y, por otro lado, la mayor parte de los Consejos de Administración que hay no están profesionalizados. Por tanto, queda aún mucho recorrido por hacer.

En general, a los Consejos de Administración les falta diversidad. No sólo de género, sino también de formación y experiencia. Cuando decidí que quería incorporarme a algún Consejo de Administración, pensaba que, como mujer, ingeniera, ejecutiva y con experiencia multinacional, podía tener muchísimas oportunidades por mi capacidad para aportar valor en una empresa. Sin embargo, los Consejos todavía están formados principalmente por hombres de una cierta edad, de 50 para arriba, que son financieros o abogados. Además, muchos Consejos están formados por conocidos del dueño o del presidente, especialmente en el caso de las empresas familiares.

-¿Y esa uniformidad en cuanto a la composición de los Consejos de Administración es recomendable?

-Si tienes que escoger a tu Consejo y lo escoges en base a tus conocidos, va a ser muy poco diverso, porque va a ser gente muy parecida a ti, con intereses y experiencias parecidas. Por eso, en muchos casos falta profesionalizar esta figura.

El Consejo de Administración tiene que funcionar como un equipo de alto rendimiento y debe ser diverso en cuanto a conocimiento, experiencia y variedad de perfiles para que se produzcan discusiones productivas en las que todos tomen parte. 

Iratxe Las Hayas es una de las fundadoras de la consultora bilbaína Smart Jidoka. CV

Sucesión del CEO

-¿Cómo debe enfrentarse una empresa al gran desafío que supone designar al futuro CEO?

-La sucesión del CEO, efectivamente, es un proceso súper importante, pero muy delicado, ya que el 90 % de los CEOs de empresas familiares son los fundadores o miembros de sus familias. Por ello, lo mejor es iniciar el proceso mucho antes de que se necesite y, precisamente, uno de los roles fundamentales del Consejo es escoger al CEO, porque es la persona que define cuál va a ser el futuro de la compañía. Incluso en algunos casos se hacen búsquedas externas a ciegas, sin idea de contactar con los candidatos, sino para ver dónde hay potenciales candidatos y qué capacidades tienen. 

-¿Qué ventajas e inconvenientes supone escoger un CEO de la plantilla o recurrir a alguien externo?

-El Consejo debe analizar qué va a necesitar para llevar a cabo su estrategia y qué tiene dentro de la casa para establecer un plan de desarrollo de la plantilla. Se suele decir que las sucesiones más exitosas son aquellas que se hacen con gente de dentro, pero en momentos de crisis, las empresas normalmente buscan gente de fuera porque se suele pensar que igual el de dentro no va a tener la fuerza o el coraje suficiente para hacer los cambios necesarios. Sin embargo, no siempre son tan exitosas.

-Conocemos casos de CEOs de grandes empresas que apenas duran un año en el cargo. ¿Pueden repercutir esos cambios en la estabilidad y confianza que transmite una empresa?

-No creo que un CEO tenga que estar toda la vida, pero cuando una empresa está constantemente cambiando de CEO o incluso llama a un ex CEO, algo no están haciendo bien, pues es un cambio que tiene mucho impacto en la empresa. 

-¿Cada cuánto tiempo es recomendable hacer esa renovación?

-Yo diría que ocho años con un mismo CEO, lo equivalente a dos planes estratégicos, es un periodo idóneo.

-¿Y qué hacer en el caso de que el CEO no quiera dar un paso atrás?

-Es una situación que también veo mucho. La del propietario que ya ha llegado a la edad de jubilación pero no quiere, no puede o no sabe cómo ceder la batuta. Son procesos bastante delicados en los que contar con un Consejo es muy valioso porque éste puede ayudar a llevar a cabo esa sucesión y pensar en un candidato válido en el que delegar la responsabilidad. 

Cuando los CEOs de empresas familiares son sus fundadores, conocen todos los detalles de su empresa, por lo que soltarla supone un gran vacío para ellos y normalmente quieren seguir supervisando todas las decisiones que se toman, por lo que es difícil nombrar un nuevo CEO sin que se haya ido el fundador, pero es un paso que al final hay que terminar haciendo.

Iratxe Las Hayas advierte de la importancia de contar con un Consejo de Administración diverso en las empresas. CV

Visión y valores

-¿Cómo debe ser la relación entre el CEO y el Consejo de Administración?

-El consejo debe supervisar al CEO, pero también ayudarle y empujar en la misma dirección, supervisar los riesgos y liderar la visión, el propósito y los valores de la empresa, focalizándose en la mejora de sus procesos y dinámicas.

-La visión compartida, los valores y la misión de la empresa parece quedarse a veces en una lista de deseos más utópica que real…

-Sí. A veces parece que eso se rellena por rellenar, como un mero trámite, pero realmente es importante, porque tanto el equipo de una empresa como su Consejo tienen que estar comprometidos y orientados hacia el mismo objetivo. De hecho, definir el propósito, la visión y los valores es responsabilidad del Consejo y es el primero que se tiene que comportar así. Debe ser parte de su ADN.

-¿Es ese comportamiento ejemplar algo que cada vez valoran más los clientes?

-Sí, los clientes lo valoran muchísimo. Si tu empresa verdaderamente lo vive y lo está practicando, no solo en los eslóganes, sino en el día a día, es algo que llega al cliente, ya que la gente que trabaja en la empresa está en contacto con ellos y el cliente nota que eso es verdadero.

-Hablando de eslóganes, ¿qué papel juega la comunicación en este objetivo de transmitir? Porque muchas veces da la sensación que se deja un poco de lado…

-Así es. La mayoría de empresas lo minusvaloran y me incluyo yo también porque antes no daba la importancia que tiene a la comunicación y su capacidad para unir a las personas. Internamente para que cualquier cambio que queramos hacer lo entiendan y externamente, a través de la página web, los mensajes, las notas…, es fundamental comunicar y confeccionar mensajes claros y coherentes.

-¿También es partidaria de comunicar a la hora de gestionar las crisis?

-Sí. Y también, en situaciones de crisis, tener un Consejo profesionalizado que ha evaluado bien los riesgos es capaz de gestionarlas mejor.

-¿De qué forma considera que el terrorismo de ETA ha incentivado ese hermetismo por parte de las empresas en Euskadi en lo que respecta a esta transparencia?

-En general, el perfil bajo de las compañías en materia de comunicación se debe a muchos motivos pero, efectivamente, uno de ellos ha podido ser el terrorismo, que ha provocado que las empresas no quieran ser muy visibles ni muy protagonistas, pero eso está cambiando. Las organizaciones se están esforzando en que sus CEOs, consejeros y equipos estén presentes en redes sociales, por ejemplo.Desde el Consejo hay que liderar ese modelo y nos lo tenemos que creer verdaderamente, debe ser parte de nuestro ADN.

Iratxe Las Hayas cree necesario que las empresas incentiven el talento con planes de carrera. CV

Los retos del futuro

-La innovación también es un ingrediente diferencial en el ADN de toda empresa, ¿cómo pueden los consejos fomentar esta filosofía?

-Claro, porque al final innovar es poner ideas nuevas en acción que den resultados, bien para la empresa o bien para el cliente. Y para innovar necesitas crear un entorno de creatividad en el que la gente plantee ideas, analice problemas, piense en cómo se pueden solucionar y se atreva a testar y a equivocarse. Es algo que va mucho con la cultura. Si nos situamos en una cultura en la que el error se penaliza, aquí nadie prueba nada, pero si en cambio, promovemos una cultura donde del error controlado se aprenda y sirva como experiencia, entonces sí se fomentará esta filosofía. Y desde el Consejo se puede incitar a innovar, pero creo que se podría hacer mucho más. 

-¿De qué manera?

-Todavía muchas empresas creen que innovar requiere de tecnología y de mucha inversión, pero puede ser algo que se dé en cualquier ambiente empleando los medios que tenemos. Se trata de ir dando pasos y usar la tecnología como un habilitador, pero no como un fin. No se trata de cómo uso esta tecnología para resolver este problema, sino que realizo algo y pienso en cómo me puede ayudar la tecnología a hacerlo mejor, más rápido y diferente.

-¿Cuáles son los retos de las empresas vascas teniendo en cuenta que compiten en un entorno global? 

-Un reto muy importante es mejorar la competitividad. Por una parte, mejorando los procesos, y por otro lado, mejorando la competitividad, con la captura y fidelización del talento, ya que las empresas se encuentran con dificultades para contratar aquellos perfiles que necesitan, y con la reducción del absentismo incentivando la cultura del compromiso, que es algo que tenemos que trabajar como sociedad. 

Pero en general creo que tenemos muy buenas capacidades y contamos con las bases para llevar a cabo estas mejoras. No debemos creernos menos que las empresas extranjeras, tenemos grandes empresas tractoras en Euskadi, muchas empresas locales que internacionalizan sus servicios y productos, y casos de algunas que han terminado incluso convirtiéndose en multinacionales. Además, creo que la administración está muy cerca de las necesidades de las empresas y todo ello nos ha permitido competir muy bien a nivel internacional. 

La innovación es una de las claves de la transformación empresarial, afirma Iratxe Las Hayas. CV

Retención del talento

-Y en este debate en torno a los salarios, ¿qué política considera que debiera seguirse en cuanto a la diferencia entre los sueldos de los directivos y consejeros con respecto a los perfiles junior?

-Esto depende mucho de cada empresa, pero creo que deberíamos eliminar esas barbaridades de cifras y también las más bajas. Cuando los de mi generación empezamos a trabajar nos daba igual lo que nos pagasen, porque para nosotros lo importante era aprender, pero eso se ha acabado. Los jóvenes de ahora quieren trabajar y necesitan un sueldo digno. La vida está muy cara y los alquileres también. De todos modos, creo que no es generalizado que se pague mal a los jóvenes. En muchas empresas de nuestro entorno, quienes tienen una cualificación tienen un sueldo adecuado.

-¿Qué deben ofrecer las empresas a los jóvenes? 

-Además de un sueldo adecuado, deben establecer una perspectiva de futuro a las personas que se incorporan en plantilla a través de un plan de carrera que les permita progresar a lo largo del tiempo.

Y, aunque creo que los valores de los jóvenes han cambiado, oigo mucho que no están comprometidos, pero no creo que sea así, sino que lo que pasa es que están comprometidos de otra forma. Yo misma he comprobado que están comprometidos con aportar, pero no con calentar sillas ni hacerle la pelota al jefe, sino con estar cuando se les necesita.

-En ese sentido, ¿cree que las empresas han normalizado la flexibilidad y el trabajo en remoto o han vuelto al modelo tradicional del presencialismo?

-No lo han normalizado del todo. Muchas empresas aún lo interpretan como falta de compromiso por parte del empleado y cuando hacen una entrevista a un candidato y éste pregunta por la posibilidad de teletrabajar lo ven como algo negativo.